Management par la Valeur : Une démarche pour faciliter les échanges entre les parties prenantes et accompagner la décision
Pour CFC Formations, Marion Berlioz anime des formations en Analyse Fonctionnelle, Analyse de la Valeur ou Management par la Valeur. Certifiée formatrice par Value For Europe, ses formations peuvent être certifiantes.
Le management par la Valeur : une démarche d’intelligence collective
Au-delà de la simple « réduction de coûts », le Management par la Valeur est une démarche basée sur les outils de l’Analyse de la Valeur associée à des pratiques managériales coopératives de toutes les parties prenantes, générant ainsi une intelligence collective. Centré sur un « système d’intérêt » complexe pouvant être un produit, un process, une organisation, un service… le Management par la Valeur s’intéresse à la problématique dans sa globalité et sur toutes les phases de son cycle de vie. La démarche permet successivement d’identifier les enjeux majeurs à atteindre, de lister les fonctionnalités et performances visées, de rechercher les solutions envisageables, de qualifier ou quantifier les critères retenus et aboutit à la préconisation de scénarios en vue d’une décision éclairée.
Le cadre normatif établit la valeur comme la corrélation entre la satisfaction des besoins et la consommation des ressources, à savoir les coûts. Toutefois, il nous semble impératif de transcender cette vision purement économique des projets. Le contexte actuel exige une prise en compte plus élargie, intégrant des critères sociaux, sociétaux et environnementaux, sans omettre des paramètres comme la sécurité ou la sûreté par exemple, notamment dans des secteurs sensibles tels que le ferroviaire ou le nucléaire.
Trois phases successives pour passer d’une idée à une préconisation de scénario efficient
La démarche de Management par la Valeur se décompose ainsi en trois phases cruciales représentée sur le schéma ci-après :
La première phase, que nous nommons « cadrage », se propose de contextualiser rigoureusement le projet en identifiant l’ensemble des parties prenantes. La finalité ici est de clarifier ce que j’appelle les « critères de valeur », c’est-à-dire les enjeux et les ambitions propres à chaque acteur du projet. Il s’agit d’une démarche intrinsèquement collaborative. Dès le cadrage, nous constituons un groupe de travail où les représentants de toutes les parties prenantes sont conviés. Ce processus collaboratif est une quête de consensus, une harmonisation d’informations et d’attentes.
En fin de compte, le point d’orgue de cette première phase est de parvenir à une expression fondamentale du besoin du projet, c’est-à-dire à synthétiser en une phrase l’essence même du projet. Ce qui peut paraître trivial se révèle en réalité être un exercice complexe, car il s’agit de fusionner les visions individuelles en une conception commune et partagée. Dans le cadre du projet de refonte du service RH, l’expression fondamentale du besoin pourrait être formalisée par “Mettre en synergie une équipe de spécialistes au service des relations humaines de la société”.
La seconde phase de la démarche est celle consacrée à l’analyse fonctionnelle. Pour répondre à l’expression fondamentale du besoin établie lors du cadrage, cette phase vise à décliner en fonctions plus précises chacune des actions à remplir. Si nous reprenons l’exemple cité, nous pourrions identifier toutes les actions conduites au sein de ce service, et l’objectif ultime sera de réorganiser ces fonctions et les compétences associées pour les optimiser.
Nous ne nous contentons pas de lister ces fonctions ; nous les caractérisons également par des performances quantifiables. Ainsi, si la fonction de recrutement du service RH doit intégrer cinquante nouveaux collaborateurs annuellement, cette cible devient une performance associée à cette fonction.
Enfin, la troisième et dernière phase est consacrée à des séances de créativité pour l’émergence de solutions. Les scénarios possibles pour répondre aux besoins sont élaborés et comparer au regard de leur estimation économique (en coût complet) et des critères de valeur identifiés initialement. Pour notre exemple, si la réduction des coûts constitue un critère de valeur prioritaire, l’option d’embaucher un nombre maximum de stagiaires sera sérieusement envisagée. Cependant, cette option sera mise en balance avec d’autres si des critères tels que la pérennité des collaborateurs dans l’entreprise ou la montée en compétences durable d’employés au sein de l’équipe sont plus importants. La finalité est de parvenir à une solution optimale, alignée avec les critères de valeur définis lors de la première phase de cadrage.
L’ensemble des ces phases permet d’élaborer un argumentaire étayé et justifier d’aide à la décision pour répondre à la problématique initiale.
Une démarche indispensable pour mieux piloter et maîtriser les projets
La mise en œuvre d’une démarche de Management par la Valeur est une étape indispensable et incontournable pour que les engagements de coûts, délais, performances et satisfaction de toutes les parties prenantes d’un projet soient tenus avec de surcroit une maitrise des objectifs efficiente. Bien qu’elle puisse être réalisée à différentes phases d’avancement du projet (émergence, faisabilité, études, réalisation…), son déploiement lors des phases les plus amonts du projet, lors de l’exploration des besoins fondamentaux et alors que le champ des possibles est le plus large, est le plus pertinent. Adressée par des maîtres d’ouvrage, des conducteurs d’opérations, des acheteurs… et au-delà des problématiques performancielles et techniques liées aux besoins à pourvoir, choix de solutions à retenir, valorisation financière, impacts environnementaux et sociétaux… ou autres critères retenus, la démarche permet de structurer et organiser l’ensemble des données et informations d’un projet permettant par la suite le pilotage de celui-ci.
En effet, le pilotage de projet est managé par une équipe dédiée et organisée autour du suivi et de l’anticipation des évolutions de quelques activités très spécifiques : estimation et contrôle de coûts, risques, performances, interfaces, auxquelles sont également ajoutées les activités de planification et de gestion contractuelle. Chacune de ces activités découle des premières réflexions sur un projet, de la structuration et de l’organisation des informations recueillies.
Une philosophie de raisonnement différenciante des approches traditionnelles
Il apparaît manifestement que nous évoluons dans une société prompte à l’action, focalisée sur la production de résultats immédiats et la surveillance assidue d’indicateurs tels que le respect du planning, le suivi des coûts et la maîtrise des risques. Il n’est pas surprenant que cette précipitation vers l’acte entraine des dérives qui peuvent être significatives. La phase essentielle d’échanges, de concertation préalable avec l’ensemble des parties prenantes pour définir clairement l’objet du projet et ses besoins fondamentaux est souvent omise, ou jugée comme « perte de temps ».
Le management par la valeur relève du bon sens élémentaire que chaque dirigeant ou chef de projet devrait impérativement appliquer avant toute mise en œuvre. L’adoption de cette « philosophie de raisonnement » peut trouver son application dans tous les secteurs et toutes les échelles de projet.
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