Attractivité de la fonction achats : Analyse d’un formateur expert de la commande publique et practicien

Témoignage de Fabien ODINOT, Conseiller Marchés et Achats publics au sein d’un Conseil départemental.

Pour CFC Formations, Fabien ODINOT conçoit et anime des formations sur la préparation et la passation des marchés publics ainsi que sur l’analyse des offres.

Chiffre provenant du Baromètre des attentes professionnelles des acteurs de la commande publique, publié en avril 2025 et créé en collaboration avec Acteurs Publics Solutions et l’Ifop.

Formateur et praticien passionné depuis de nombreuses années dans différents postes et structures (Etat et Collectivités) en lien direct avec l’achat public, je fais également le constat du manque d’attractivité de la fonction achats traduit en partie par des difficultés de recrutement selon les profils concernés, mais aussi par le biais des départs réguliers d’agent formés et compétents au sein des structures.

Mon avis sur la question est clair, le manque d’attractivité de la fonction achats est la conséquence d’une part, d’un manque de professionnalisation de TOUS les acteurs de l’achat (Prescripteur y compris !) et d’autre part, de problématiques organisationnelles propres à chaque entité. 
Ces problèmes structurels entravent l’efficacité des interactions nécessaires à la performance de l’achat et à son attractivité.

La réglementation a pourtant évolué dans le bon sens et permet à la fonction achats de disposer au travers du Code de la Commande Publique (CCP) d’une « boîte à outils » technico-juridique. La fonction achats s’est également développée avec des créations de postes, de nouvelles fonctions mais également à coup d’indicateurs de performances et de résultats quantifiés quant à l’impact sociétal des marchés.

Néanmoins, la philosophie du CCP n’a pas été traduite dans le quotidien professionnel des acteurs de l’achat où s’oppose régulièrement le domaine juridique et le domaine technique, comme si la commande publique ne pouvait pas reposer sur ces deux piliers de l’achat, pourtant compatibles s’ils sont équilibrés et justifiés dans le respect des principes réglementaires applicables.

Comment renforcer l’attractivité de la fonction achats dès lors qu’elle est encore considérée par certains comme un service support obligatoire défini uniquement comme une superposition de couches réglementaires plus lourdes les unes que les autres ?

A quel moment, devrons-nous comprendre que l’achat est également le résultat d’une organisation interne, d’un contexte, d’un dialogue, d’une temporalité et d’une expertise entre différents acteurs qui ne doit pas être utilisé mécaniquement comme une application réglementaire standardisée ?

Redonner du sens et de la technicité à la commande publique dans les structures permettra de renforcer l’attractivité et l’ingénierie de la fonction achats.

À mon sens, et si je devais retenir 5 mécanismes qui permettraient de renforcer l’attractivité de la fonction achats, j’opterai sur les leviers suivants :

La reconnaissance de la fonction achats par la valorisation indemnitaire de l’expertise pour tous les agents concernés sans distinction des catégories

Les compétences des acteurs de l’achat ne sont pas uniquement liées aux grades. Par exemple, il n’est pas rare que des agents « rédacteur marchés » de catégorie C exerce le même métier qu’un agent de catégorie B ou bien qu’un agent de catégorie B exerce des missions similaires à un catégorie A. Il y a également de nombreux intitulés de poste (rédacteur, gestionnaire, conseiller, acheteur, juriste, responsable achat, assistant…) sans harmonisation des missions d’une structure à une autre. L’expertise dans la fonction achats est pourtant constante et variable selon la nature des fonctions et ne reconnaît pas les catégories.

La fonction achats relève également d’un savoir-faire, d’un intérêt et d’une curiosité pour la matière afin de dénicher des talents qui pourront monter en compétences et être force de propositions en se posant les bonnes questions.

Chaque entité selon sa nature devrait envisager dans la mesure du possible, l’attribution d’une indemnisation reconnaissant l’expertise de la fonction achats, peu importe la catégorie concernée. Cela permettrait de valoriser les agents selon leur fonction, de les fidéliser et de stimuler l’attractivité de la fonction achats au sein des structures.

Centralisation, adaptabilité du processus interne et coordination des équipes

Recenser, anticiper, c’est prévoir et ajuster les moyens selon les enjeux !

La règlementation a évolué mais dans le fond, le processus interne propre à chaque structure est souvent resté le même. Il n’est pas possible de naviguer à vue dans la commande publique sans contrôle de gestion et sans une centralisation de la fonction achats compte tenu des obligations croissantes incombant aux acheteurs nécessitant d’uniformiser les compétences.

Selon la taille des structures, le processus interne standardise, fige les modalités de passation des marchés entre les services et s’avère parfois plus rigide que la réglementation elle-même.
Ce fonctionnement ne permet pas aux agents de travailler de manière collaborative et coordonnée selon le contexte, la temporalité et les enjeux du projet. De manière contradictoire, ce processus est quelque fois plus souple dans des situations à risques qui nécessiteraient un positionnement ou un arbitrage hiérarchique.

La méthodologie de passation des marchés développée de manière pratico-pratique en interne est aussi essentielle, car elle participe à une meilleure approche de la réglementation des marchés par les agents (guide interne, computation, outils, charte de déontologie, maquettes…).

Le processus interne doit impulser un management participatif basé sur une intelligence collective de manière à impliquer les différents acteurs de l’achat selon la typologie, la complexité des marchés et permettre l’arbitrage et l’analyse des risques. Optimiser au cas par cas la collaboration des services en gestion de projet, c’est permettre à la fonction achats d’être considérée comme chercheuse de solution et pas uniquement comme empêcheuse de tourner en rond !

La formation, socle de professionnalisation de la fonction achats

La formation doit permettre à tous les acteurs de l’achat (y compris les Directions techniques) de comprendre la logique réglementaire de la commande publique afin de permettre aux acteurs de l’achat de parler le même langage, d’intégrer une gymnastique intellectuelle leur permettant de se poser les bonnes questions et d’utiliser les bons outils réglementaires. Au-delà des principes applicables à la commande publique, la formation doit transmettre aux participants une approche pédagogique fonctionnelle afin qu’ils puissent contextualiser la réglementation dans leur quotidien professionnel. 

Cet enseignement est primordial car il participe pleinement à la professionnalisation de l’achat public au sein de la structure. Il permet de redonner de l’attractivité à la fonction achats sur des thèmes cruciaux et de développer une méthodologie d’application transposable en interne.

La formation ne doit pas être réservée à la seule fonction achat et doit s’inscrire comme un dispositif transversal destiné à TOUS les acteurs de l’achat et aux instances décisionnaires. 

L’identité et le positionnement de la fonction achats au sein des structures

Selon les structures, l’achat n’est pas uniformisé mais dispersé entre tous les prescripteurs souvent peu formés et très nombreux, ce qui ne facilite pas le travail des services achats et marchés qui doivent sécuriser les marchés, répondre aux enjeux des politiques publiques dans une démarche de performance d’achat et dans des délais souvent contraints.

En parallèle, l’absence de positionnement clair ou de rattachement de la fonction achat dans un comité de Direction permettant de l’identifier comme un acteur incontournable qui porte la politique achat est préjudiciable à son attractivité.

La politique achat n’est pas qu’un levier économique, elle permet d’évaluer et de développer les perspectives de gestion de la commande publique au sein de la structure et de mobiliser les ressources selon des objectifs prédéfinis. Cette identité est un préalable à l’attractivité de la fonction achats car elle permet une meilleure compréhension de ce métier et une mobilisation de tous les acteurs par le biais d’un plan d’action commun.

La communication interne et externe sur les enjeux de la fonction achats

Enfin, la création d’une identité achat, de la valeur des métiers qui la composent et des enjeux au sein de la structure doit être communiquée pour promouvoir la fonction achats.

Dans le quotidien professionnel, les services achats et marchés doivent faire face à des préjugés constants, à la méconnaissance de certains prescripteurs vis-à-vis de leur fonction, mais aussi à l’incompréhension de certains opérateurs économiques.

La communication interne et externe doit permettre de partager les réussites, de stimuler les formations, de centraliser et de valoriser la fonction achats ainsi que les prescripteurs participant de façon active à l’acte d’achat (stratégie d’achat, sourçage, négociation, innovation, développement durable, économies d’échelle, relations fournisseurs, accessibilité des TPE/PME…).

Cette démarche de communication est également un prérequis indispensable à la professionnalisation de la fonction achats et à la collaboration avec les services prescripteurs et les instances décisionnaires.

Fabien Odinot, le 30 juin 2025

Formateur expert marchés et achats publics et Conseiller en marchés et achats publics au sein d’un conseil départemental.

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